Diversificación de estrategias y modelos de distribución del contenido, a partir de la integración tecnológica en la industria editorial.

En el último cuatrimestre de 2014 Harvard Business Review publicó un artículo titulado “Las industrias plagadas por la mayor incertidumbre” (The Industries Plagued by the Most Uncertainty) en el que sus autores se planteaban cuatro preguntas cuyas respuestas, para un entorno ubicado en lo editorial, llevan a pensar sobre lo que está sucediendo en el mundo entero con nuestra industria, su desarrollo, riesgos, así como también sus posibilidades:

  1. ¿Las nuevas tecnologías o emprendimientos han comenzado a ser una amenaza para mi industria?
  2. En los últimos cinco años, ¿han entrado nuevos competidores al mercado y capturado al menos el 10% de la participación gracias a que se han aproximado a los consumidores con propuestas de valor diferentes a las que ofrecemos?
  3. En los últimos cinco años, ¿hemos visto que las preferencias de los consumidores han cambiado, resultando en una mezcla diferente de los productos y servicios que demandan?
  4. ¿Ha comenzado a ofrecer recientemente (o está planeando ofrecer) un producto o servicio que no se ha ofrecido nunca antes?

Indica el artículo que si la respuesta es “sí” a las dos primeras preguntas, la industria a la que hacemos referencia está situada en un negocio con una alta incertidumbre tecnológica; y si la respuesta es afirmativa a las dos últimas preguntas, esa industria posiblemente esté enfrentando una alta incertidumbre de la demanda. No es una sorpresa, en la industria editorial la respuesta es sí para todas las preguntas.

“Si el Contenido es el rey, la Distribución es la reina y es ella la que lleva los pantalones”

Jonathan Perelman
Vicepresidente Buzfeed Motion Pictures

“Si el Contenido es el rey, la Distribución es la reina y es ella la que lleva los pantalones”. Entendiendo la Generación, la Transformación y la Distribución de contenido como tres ámbitos fundamentales del quehacer del editor, las incertidumbres a las que hace mención el artículo, tanto en lo tecnológico, como en la demanda, pueden tener su mayor punto de inflexión en la transformación y en la distribución de contenidos, siendo esta última el foco clave en el que concentraremos nuestra atención.

Tres verbos claves del quehacer del editor en su interacción con el contenido.

Las razones son claras. Por una parte, la Generación de contenido se refiere irreductiblemente a lo que mejor sabe hacer el editor y en lo que de hecho debe invertir sus mayores esfuerzos: la producción de contenidos de calidad, útiles y que contribuyan al desarrollo de las comunidades que hacen parte de sus grupos objetivos.

La Transformación nos lleva ya al plano de los procesos para que estos contenidos puedan plasmarse en los medios idóneos, que van desde los aspectos tradicionales referidos a la edición y el diseño, hasta la selección de los formatos digitales en los cuales se desplegarán las producciones editoriales (PDF, ePub, Mobi, App, HTML, entorno e-learning, etcétera).

La Distribución, por su parte, señala los mecanismos, medios y plataformas, análogos y digitales, que el editor tiene a su disposición para desplegar los contenidos generados y transformados de la manera más eficiente a sus grupos objetivos. En la medida que un editor incorpore nuevos modelos de distribución a sus dinámicas, la gran mayoría de ellos, basados en las posibilidades digitales con las que se cuenta hoy en día y los nuevos modelos de negocio que permiten las tecnologías, sus mismas dinámicas de producción y transformación de contenidos podrán enriquecerse. Y en ese sentido, al ritmo que estos modelos funcionen, tanto la incertidumbre tecnológica como la incertidumbre en la demanda van a ser menos inciertas. Es allí donde se encuentra la gran oportunidad que los editores tienen hoy en día en la proyección y fortalecimiento de su estrategia de distribución , así como en la visibilidad de su fondo editorial.

Esquemas de Distribución

Tomando como base que las incertidumbres a las que hemos hecho referencia tienen que ver esencialmente con el componente tecnológico, la clave del ejercicio que proponemos estará, por una parte, en la actitud del editor frente a su conocimiento sobre las tecnologías disponibles y, por la otra, en la adopción de las más pertinentes, eficientes, rentables y mejores condiciones de calidad y precio para el desarrollo de sus propias operaciones.

Según un estudio contratado por Verizon en 2014, entre un grupo conformado por compañías denominadas “Pioneras, Seguidoras y Precavidas” frente a los desarrollos tecnológicos disponibles para su industria, se encontró que un 57% de las encuestadas ven la tecnología como una herramienta que coadyuva a la innovación y el crecimiento, siendo las Pioneras las que suelen tomar posiciones de liderazgo en estos procesos de implementación, que trae en el corto y mediano plazo resultados de interés. A esto se suma el que un 54% de las denominadas Pioneras han visto cambios significativos en sus modelos de negocio. En términos generales, el estudio destaca cómo una actitud positiva frente a estas posibilidades no significa otra cosa que una importante ventaja para quienes lideran o desean hacer parte del cambio tecnológico.

Por otra parte, consideramos que la clave para el editor podrá estar en la estrategia digital y en la definición del (los) modelo(s) de negocio a implementar. Acá es necesario anotar que hoy día prácticamente todo está inventado y disponible para ser usado, en condiciones idóneas; esto no implica que un editor tenga que desviar el foco de su acción de la Generación de contenido, elemento fundamental de su saber-hacer y saber-saber. Por el contrario, el editor puede valerse de los recursos disponibles para llevar adecuadamente lo que viene después de la Generación del contenido.

Son conocidos los casos de editores que por su propia cuenta y con la mejor intención han querido desarrollar modelos de Transformación y Distribución de contenidos, invirtiendo cuantiosos recursos en el desarrollo de tecnologías, que al final pueden lograr en parte el propósito, pero resultar obsoletas frente a otros desarrollos ofrecidos y además demandar cuantiosas inversiones en su mantenimiento y actualización; a lo anterior se suman los recursos de tiempo que debe invertir el editor; y que desvían su principal quehacer editorial. Como ejemplo, se puede citar el caso de las publicaciones periódicas y repositorios de revistas: ¿valdría la pena que un editor desarrolle por cuenta propia soluciones de Transformación y Distribución de contenidos similares a la ofrecida por el Public Knowledge Project conocida como Open Journal System, y sería posible llevarlo a cabo en condiciones más favorables al modelo de negocio planteado por esta plataforma? La respuesta es no.

Construir modelos únicos, identificando las diferencias para ser más competitivos

También se hace necesario analizar la amplia diversidad de opciones o modelos de negocio digitales existentes para el sector editorial, desde los más simples (como el típico suministro de contenidos completos vía descarga) hasta otros muchos más complejos, lo cual no solo demanda el entender los nuevos universos que han aparecido, sino que se hace necesario saber cómo participar en los más pertinentes, de la mejor manera y con operaciones únicas y diferenciadoras.

Como lo señala Javier Celaya en su reciente investigación Nuevos modelos de negocio en la era digital «el éxito a la hora de seleccionar uno u otro modelo de negocio va a depender de las singularidades de cada editorial, su especialización, tamaño, catálogo, entre otras variables. […] La definición de los nuevos modelos de negocio en la era digital no puede ser sino una búsqueda constante del mix idóneo, con una mentalidad flexible e incluso a veces generando “contradicciones” y cometiendo errores».

Celaya identifica en su estudio y desarrolla con nutridos ejemplos al menos 15 modelos de negocio, a saber: 1) Micropago: contenido fraccionado (chapterization). 2) Pago por consumo: Streaming / Pay Per View. 3) Suscripción. 4) Membresía. 5) FreemiumPremium. 6) Publicidad insertada. 7) Acceso Abierto (Open Access). 8) P2P – c (Massive Open Online Course). 9) Paga lo que quieras. 10) Bundle (venta por paquetes de títulos). 11) Crowdfunding (Mecenazgo). 12) Gamificación. 13) Venta Directa. 14) Autoedición. 15) Préstamo de contenidos.

Cuando se analizan cada uno de estos modelos y las mixturas que se pueden lograr con los mismos, aparecen en el panorama un universo de posibilidades inéditas en la distribución tradicional. Esta es la gran oportunidad y reto al que hoy se enfrenta el editor. Conocimiento de lo que se puede hacer desde el plano de lo estratégico y uso de las plataformas disponibles en las mejores condiciones, serían, de la manera más simplificada, los dos componentes esenciales para recorrer este camino con éxito.

A propósito de mixturas, el cuadro de la siguiente página, desarrollado por el mismo autor, ilustra la tipología base y la matriz de combinaciones que un editor puede vincular hoy en el desarrollo de sus operaciones, desde las simples o de baja complejidad (venta unitaria de libro digital entero) hasta las más complejas (modelos de suscripción basados en proceso de analítica de datos).

Modelos de negocio digitales

Todo esto explica el porqué hoy se viene configurando un nuevo mapa del libro, de complejas interconexiones, especialmente en los temas de Transformación y Distribución. Editores que se convierten en distribuidores, editores que usan plataformas comunes y canales propios en internet para promover y distribuir sus fondos, autores que se autopublican y plataformas de mecenazgo que ofrecen servicios de apoyo a autores con potencial; son solo algunos ejemplos de los cientos de combinaciones que hacen parte de la “nueva cadena de valor” del libro (listado alfabético):

  • Agregadores de contenido multicanal
  • Agregadores de contenido-negocios especializados
  • Autores
  • Editores
  • Grandes plataformas de distribución
  • Lectores / usuarios de contenido
  • Librerías electrónicas
  • Plataformas de autoedición
  • Plataformas y estrategias de canales propios
  • Redes de crowdfunding
  • Servicios especializados (conversión, marketing…)
  • Transmedia
  • Muchos más…
Modelos de negocio

Es curioso que las opciones a seguir por el editor continúen siendo las mismas que se comenzaron a ver desde 2007, cuando Kindle introdujo su primer dispositivo de libros electrónicos: a) como lo harían los más precavidos: no hacer nada y esperar (opción no recomendada); b) construir un propio proyecto, desarrollarlo y mantenerlo (opción no recomendada por su riesgo y altos costos); c) probar de todo y terminar constatando que no hay una estrategia estructurada y sistemática (opción no  recomendada); d) hacer parte de proyectos y soluciones específicas que conecten con las necesidades de la editorial y  contribuyan a que las acciones de Transformación y Distribución de contenidos puedan desplegarse de la manera más  eficiente, con reducción de costos y el mayor impacto posible (opción recomendada).

Definir la estrategia de distribución de contenido

A inicios de 2014 el Digital Book World postuló un total de 10 tendencias que deberían tenerse en cuenta en el mundo editorial y que efectivamente lo impactaron y lo siguen haciendo a la fecha. De estas, hemos seleccionado cinco para los propósitos de este artículo:

    1. Los editores crearán nuevos modelos de negocio con sus contenidos digitales.
    2. Más editores tendrán sus propios sitios y a la vez mantendrán una estrategia multicanal de distribución de sus contenidos.
    3. Los editores crearán sus propios modelos de suscripción y préstamo en línea, experimentando más con los precios y controlando su catálogo.
    4. Los editores contarán con más información para conocer sus mercados, segmentar mejor su público, especializarse y moldear su oferta de contenidos.
    5. El software como servicio permitirá a los editores concentrarse en su know-how, con el fin de no dispersar esfuerzos en la creación de plataformas propias.

De lo anterior puede desprenderse una estrategia de distribución de contenido, enmarcada en dos ejes de acción: la Estrategia Multicanal y la Estrategia de Canal Propio del Editor, tal como se presenta en el siguiente gráfico:

Estrategia de distribución de contenido

La anterior clasificación presenta interesantes pistas cuando se observa cómo cada vez más editores desarrollan sus operaciones con esta perspectiva, cómo vienen participando de manera más dinámica en procesos de transformación de contenidos y cómo vienen implementando una diversidad de operaciones enfocadas en el desarrollo de nuevos modelos de negocio; entendidos estos ya sea para ejecutar operaciones de tipo institucional (préstamo o acceso de contenidos a grupos de usuarios definidos por roles), o para comercializar o no con usuarios finales sus propios repositorios de contenidos.

A su vez, en los datos estadísticos de la industria saltan a la luz cifras interesantes. El siguiente gráfico, por ejemplo presenta la evolución y proyección de las ventas de ebooks a usuarios finales en plataformas digitales de comercialización, en ocho países, señalando el precio de venta al público promedio por país. Para el año 2018 más del 50% de los libros vendidos en los canales retail de Estados Unidos serán digitales.

Porcentaje de ventas de E-book, sobre el total de las ventas por países

El siguiente gráfico presenta los ingresos obtenidos por Wolters Kluwer e informados por esta compañía en octubre de 2014 en la Feria del Libro de Frankfurt. Nótese cómo en 2013 el 61% de sus ingresos correspondió a contenido digital. Este  resultado dista mucho del cerca del 36% reportado en el gráfico anterior en el total de ventas en Estados Unidos en 2014, líder a nivel mundial. La explicación: la obtención de otros significativos ingresos en plataformas diferentes a las de retail o de usuario final (que es la presentada el cuadro anterior), es decir las referidas al desarrollo de negocio en canales propios con fin institucional.

Ingresos por tipo de medio - Wolters Kluwer

Otro caso muy interesante es el referido a las editoriales inglesas del segmento STM (Scientific, Technical & Medical). Según el reporte anual de la IPA (International Publishers Association) años 2012-2013, estas editoriales están obteniendo más del 80% de sus ingresos en lo digital. La explicación es la misma que la del caso anterior.

2013 - Ingresos Editoriales STM - UK
eBay - Amazon

Pero, si ya existen tantos canales ¿por qué debería tener el editor su propio canal para promover y comercializar su catálogo? Por la misma razón que hoy lo tienen desde las aerolíneas y diferente tipo de industrias que desarrollan sus propios comercios electrónicos y conviven con sus redes tradicionales de distribución. Por la misma razón por la cual hoy en día un usuario puede preferir acceder de manera directa a la fuente de la información (el editor) para adquirir un contenido de manera rápida y práctica vía Internet y no con otros actores de los canales de distribución. Dicho escenario se potencia cuando puede hacerse vinculando nuevas formas de operación, que difieren de los modelos tradicionales. Estrategias de canales, de posicionamiento, de referencia y de marketing serían algunas de las respuestas a esta pregunta.

A manera de conclusión podríamos decir que el punto de partida para las reflexiones que el editor desee hacer sobre esta materia será que él mismo contextualice sus proyectos y sus modelos de negocio en Digital Publishing de forma inductiva (desde lo particular a lo general). Comenzar por el nicho, la segmentación y los públicos más cercanos. Ahí están las ramificaciones de ese árbol en el que se podrán construir modelos particulares, de gran impacto.

Con esta base, el editor podrá establecer los puntos de conexión, traslapes y complementos, entendiendo que los modelos de negocio sobre canales propios apuntan a lo específico y que los modelos de negocio multicanal van dirigidos a lo global. En este escenario convive lo analógico con lo digital, pero en el multicanal estará el efecto bisagra para ser muy fuertes en lo local y adecuadamente representados y con opciones interesantes de monetización y visibilidad en lo global.

Estrategia Canal Propio - Estrategia Multicanal
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Artículo publicado en la edición No. 22 de Unilibros de Colombia, Abril de 2015, Asociación de Editoriales Universitarias de Colombia.

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Jaime Iván Hurtado
Jaime Iván Hurtado

CEO de Hipertexto y fundador de www.libreriadelau.com. Comunicador Social – Periodista y especialista en Gerencia Educativa. Cuenta con estudios en mercadeo y actualización permanente en comunicación, marketing, e-learning, e-commerce, edición digital, edición universitaria y semiótica, temas que ha enseñado en diversas universidades. También es consultor en Digital Publishing, nuevos modelos de negocio, tecnologías aplicadas al sector editorial, comunicación y marketing. Es invitado frecuente en eventos de formación académica en el orden internacional. Ex-presidente de la Asociación de Editoriales Universitarias de Colombia (ASEUC). Miembro de la Junta Directiva de la Cámara Colombiana del Libro y Coordinador del Comité de Tecnología de este organismo.